8. Risicomanagement

Jaarlijks inventariseren we de belangrijkste risico’s (opnieuw) in een risico-inventarisatiesessie. Hierbij worden de benoemde risico’s gescoord op de kans dat een risico zich daadwerkelijk voordoet en de impact die ontstaat voor Dudok Wonen als het risico zich voordoet. 

We hebben een lage risicobereidheid als het gaat om onze financiële continuïteit en de daarbij horende normen, de wettelijke normen voor de toegelaten instelling en de governance. De risicobereidheid ligt hoger op de strategische onderdelen waar mogelijk een hoog maatschappelijk rendement te realiseren is.

Hieronder lichten we onze belangrijkste risico’s toe. Ze komen voort uit de risicosessies die eind 2021 zijn gehouden. Ook geven we aan welke beheersmaatregelen we treffen om de kans op het risico te voorkomen en/of de impact van het risico te verkleinen. We gaan eerst in op de strategische risico’s en daarna op de operationele, financiële en compliance-risico’s. De genoemde risico’s komen voort uit de Top 10 van de meest recente risico-inventarisatie. Ze krijgen dan ook in 2022 de benodigde aandacht. 

Om onze strategische doelen te bereiken, werken we samen met vele stakeholders: (gemeentelijke) overheid, bewoners of toekomstige bewoners (koop en huur), belangenverenigingen en vele andere instanties. Dat zien we als een zeer belangrijke voorwaarde om te slagen in het realiseren van onze strategie. Omstandigheden in de buitenwereld kunnen effect hebben op de relaties met onze stakeholders of op ons handelen. We zien ze daarom als onze strategische risico’s. 

In de politiek is veel aandacht voor de situatie op de woningmarkt. Hierdoor lopen we het risico dat de politiek dichter op de sector wil gaan sturen. Voorbeeld hiervan is de afschaffing van de verhuurderheffing in 2023 in combinatie met gemaakte afspraken met de corporaties over woningbouw en verduurzaming. 

Beheersmaatregel
Als organisatie hebben we vrij weinig invloed op dit risico. Wel hebben we actief meegewerkt aan weloverwogen politieke afwegingen, met respect voor de lokale dynamiek van de volkshuisvesting. Dit deden we via Aedes en door het inzetten van onze eigen relaties.

Een risico dat met stip in de risico-Top 10 is binnengekomen, is het gebrek aan ambtelijke capaciteit als gevolg van wisselingen en vertrek – zowel kwalitatief als kwantitatief. Het resultaat: vertraging in de afstemming en besluitvorming van en met gemeentes. Als gevolg daarvan worden  de doelen zoals in de prestatieafspraken met gemeentes zijn afgesproken, niet of gedeeltelijk behaald. 

Beheersmaatregelen 
Een beheersmaatregel hierop is het aanbieden van kennis en kunde namens Platform Woningcorporaties Gooi & Vechtstreek om gemeenten te ondersteunen. Een andere maatregel is het goed managen van verwachtingen en daarover te communiceren.

Net als vorig jaar geldt dat de verkoopprijzen van woningen blijven stijgen. Dat zorgt ervoor dat we onze koopproducten niet altijd meer in de markt zetten zoals we dat gewend waren. Op de ontwikkeling van de verkoopprijzen hebben we geen invloed. 

Beheersmaatregelen
In 2021 zijn verschillende acties geweest om de effecten te beperken. Zo stelden we nieuw verkoopbeleid op, waarmee we meer grip willen krijgen op de doorverkoop aan de doelgroep. Ook organiseerden we een Samen Vooruit Lab waarin we met alle stakeholders bespraken hoe we de risico’s, de gevolgen en maatregelen beter in kaart kunnen brengen.  

Er zijn onvoldoende bouwlocaties beschikbaar. Hierdoor komt het bedrijfsmodel onder druk te staan. Dit risico belemmert de realisatie van onze doelstelling om toevoegingen aan de woningvoorraad te doen door nieuwbouw. 

Onze duurzaamheidsambitie is: CO2-neutraal in 2050. Als er geen substantiële publieke warmtebron is waar we gebruik van kunnen maken, moeten we deze duurzaamheidsambitie op een andere manier realiseren. Dit kan betekenen dat we uitkomen in het duurste scenario.

Naast strategische risico’s zijn er ook interne omstandigheden die een risico kunnen vormen voor de realisatie van onze strategische doelstellingen. Deze interne risico’s zijn meestal goed te voorzien van beheersmaatregelen.

Voor het tweede jaar op rij werken we grotendeels vanuit huis. De kwaliteit van ontmoetingen met bewoners, stakeholders en tussen medewerkers onderling neemt hierdoor af. Dit zorgt voor minder effectiviteit en motivatie. En dat leidt uiteindelijk tot minder presteren en uitval van medewerkers.

Beheersmaatregelen
Om dit op te vangen, zijn we gestart met het programma van hybride werken om de verbinding tussen de medewerkers te versterken. Hiermee bereiden we ons voor op een nieuwe manier van werken waarbij we zowel thuis, als op kantoor werken. Ook hebben we extra aandacht voor medewerkers met kinderen, die een combinatie moesten maken tussen kinderopvang, school en thuiswerken. 
Daarnaast blijven we onze bewoners ontmoeten binnen de grenzen van de actuele situatie rondom corona. 

Aannemers hebben steeds meer van ons klantcontact overgenomen bij het dagelijkse en mutatie-onderhoud. Hierdoor zijn we minder goed op de hoogte van wat er technisch speelt in de complexen en bij bewoners. Wij lopen het risico op imagoschade als de communicatie door aannemers te wensen over laat. Een ander risico is, dat we onvoldoende snel kunnen inspelen op leefbaarheidskwesties en sociaal welbevinden van onze huurders. 

Beheersmaatregelen
Om dit te beheersen, schakelen we intensiever het Kwaliteitscentrum Woningcorporaties Huursector (KWH) in. KWH doet namens ons onderzoek naar de tevredenheid van onze huurders. Daarnaast begon per 1 januari 2022 formeel de samenwerkingsovereenkomst met de drie gebiedsaannemers. Klanttevredenheid is hierin één van de indicatoren die van belang zijn bij de periodieke beoordeling van samenwerking met de aannemers. 

We hebben steeds meer huurders met een ‘rugzakje’. Hierdoor lopen medewerkers die veel klantcontact hebben meer risico. Ze kunnen eerder te maken krijgen met incidenten. Daarnaast zijn medewerkers met veel klantcontact harder getroffen door de coronamaatregelen dan medewerkers die minder of geen klantcontract hebben. Zij hebben een hoge werkdruk ervaren. 
 

Financieel risicomanagement bestaat uit de activiteiten en beslissingen rond de effectieve beheersing van de financiën van de organisatie en de (mogelijke) effecten van externe factoren. Denk hierbij aan de beschikbaarheid van krediet en/of de rentestandbewegingen.

Ook in 2021 hielden we een aparte sessie voor treasury- en financieel managementbeleidsrisico’s. De voornaamste risico’s op dit gebied waren:

• Mogelijk niet meer voldoen aan de (eigen) streefwaarde voor de ICR, de Interest Coverage Ratio. Dit is het rentedekkingskengetal, dat aangeeft hoeveel maal een onderneming haar rentelasten verdient.
• Niet voldoen aan de externe ICR-norm van het WSW, waardoor het WSW een interventie op kan leggen.
• Gebrek aan keuze in geschikte investeringsprojecten bij een goede financiële positie. Dit kan leiden tot goedkeuring van te onrendabele investeringen. 

Beheersmaatregelen
In 2020 hebben we scherp gestuurd om te blijven voldoen aan de WSW-norm. Daarna stelden we in 2021 een plan op met acties die we kunnen ondernemen als de ICR in de ‘gevarenzone’ komt. Ook hebben we in 2021 het Investeringskader geactualiseerd. 
Daarnaast kijken we in 2022 verder hoe we een stabielere situatie kunnen creëren rondom de operationele kasstroom.

De effectiviteit van de getroffen maatregelen evalueren we in viermaandelijkse rapportages en het jaarlijks risicorapport. 
Aanvullend gaan we komend jaar meer aandacht besteden aan de risicobereidheid van de organisatie en ‘soft controls’ binnen de organisatie. Voorbeelden hiervan zijn: problemen en fouten bespreekbaar maken, elkaar aanspreken op (ongewenst) gedrag en voorbeeldgedrag van leidinggevenden. Er is steeds meer ruimte en aandacht voor de kansen van risico’s - en niet alleen voor de bedreigingen. Meer aandacht voor de kansen kan het realiseren van onze doelstellingen dichterbij brengen. Ook in 2022 blijven we streven naar zorgvuldig, verstandig en rechtmatig handelen.